航空维修企业资产管理不足与完善建议

作者:   日期:2019-12-05

摘要:航修企业是特殊的维修企业, 其拥有较大的资产规模, 盈利模式也与一般企业不同。对于航修企业来说, 能否利用现有资产规模和留存资金实现企业稳步发展的关键在于企业资产营运能力水平的高低。文章从内控建设、资金预算管理、"两金"控制、闲置资产增值等方面分析了当前航修企业资产管理上的漏洞, 并提出了改进业务流程, 加强审计监督职能, 完善合同管理, 做好存货管理, 严控"两金"增长, 提高业务人员职业素养, 让财务人员参与业务管理过程, 鼓励并有效监管闲置资产增值等改进建议。

关键词:航修企业; 资产管理; 内控制度;

  摘要:航修企业是特殊的维修企业, 其拥有较大的资产规模, 盈利模式也与一般企业不同。对于航修企业来说, 能否利用现有资产规模和留存资金实现企业稳步发展的关键在于企业资产营运能力水平的高低。文章从内控建设、资金预算管理、"两金"控制、闲置资产增值等方面分析了当前航修企业资产管理上的漏洞, 并提出了改进业务流程, 加强审计监督职能, 完善合同管理, 做好存货管理, 严控"两金"增长, 提高业务人员职业素养, 让财务人员参与业务管理过程, 鼓励并有效监管闲置资产增值等改进建议。


  关键词:航修企业; 资产管理; 内控制度;


  引言


  航修企业在国防建设中具有重要作用, 如何做好资产管理以提升维修能力是航修企业亟待解决的问题。低效的资产管理会导致航修企业出现质量问题, 产品交付能力不断弱化, 资金回笼不畅, 如果不及时加以改善, 将形成恶性循环, 导致企业被社会淘汰。因此, 航修企业应提高资产管理水平和技术水平, 建立资产高速高效运转模式, 以适应当今国家航空业的高速发展。


  改革开放几十年来, 国有企业不断学习和改进, 基本形成了良好的基础管理框架。近年来, 国家引导资源优化配置与再生, 航修企业也在寻求高端化发展途径, 原有的粗放型管理已不适应其发展, 因此有必要突破现有的管理模式, 追求高效的精细化管理。


  1 航修企业资产管理中存在的不足


  1.1 内控制度流于形式, 没有切实实施


  随着管理制度的不断完善, 航修企业虽已依据《企业内部控制应用指引》与《企业内部控制评价指引》建立了一套符合企业自身特点的内部控制制度与内部控制评价制度, 但没有制定相关具体流程并严格落到实处, 企业的审计监督部门执行监督职能的效力偏弱, 在发现问题之后解决问题的能力有限。控制流程设计的复杂性与生产进度相冲突, 导致控制流于形式, 并没有得到实际执行。


  1.2 预算管理不力, 资产负债率过高


  部分企业资金预算管理不力, 盲目扩大不动产投资, 占用生产经营资金, 一方面企业实际生产维修能力没有得到真正提升, 另一方面造成企业财务状况每况愈下。


  此外, 受生产周期和结算周期的影响, 航修企业资产负债率通常在65%~75%.如果企业没有良好的营运能力, 会导致企业为了满足后续生产的需要, 持续寻求外部负债来解决资金供给, 或采用拖延供应商付款进度的方法来缓解资金紧张的问题, 致使企业资产负债率不断上升。


  1.3 存货管理受到人为干预, 未实现制度化管理


  航修企业存货管理相对复杂, 容易出现库存积压或供货不及时从而影响生产进度的情况。此外, 航修企业间相互调拨器材是一种实现资源共享的方式, 但是管理者往往习惯于将其作为应急供货的途径。为了保持企业间的合作关系, 调出器材采用的是信用赊销的方式, 调进器材则是根据生产需要临时调拨。人为干预使得购进和销售过程不受制度控制, 增加了赊销控制与价格控制的难度, 同时不利于后期结算与财务核算。


  1.4 财务核算与资产实际情况脱节


  由于航修企业业务人员与资产管理人员财务知识欠缺, 缺乏财务管理意识, 导致资产购置和核销过程不符合财务审批制度或取得的发票不符合财税管理规定;或者是企业资产管理部门或机构执行力不够, 没有及时登记或核销资产, 造成财务核算不及时, 致使财务核算与实际资产情况出现脱节的情况。


  1.5 闲置资产管理主观随意


  航修企业可支配使用的土地相对宽裕, 将暂时闲置的土地用于出租可以为企业增加收入。但国家在国有企业闲置土地出租制度方面存在缺失, 也没有相关的定价指导, 致使出租的形式与定价主观随意, 也为管理者提供了舞弊的机会。


  2 航修企业资产管理问题的改进建议


  2.1 加强审计监督职能, 实现过程控制


  业务部门管理者在完善制度的同时, 应定期疏理业务控制流程, 发现漏洞并及时修正。内部审计机构人员应涵盖财务、法律、技术等专业性人员, 并将内部审计工作渗透到企业经营管理的全过程中, 从经济事项发生的开始即应保证其合法合规, 及时纠错除弊, 而不限于行使其事后监督的职能。


  由于航修企业不是上市公司, 因此决策层设置中没有强制设置审计委员会, 但为了加强企业的内部监督职能, 企业应当设立审计委员会, 由上级国有资产监督管理机构直接管理, 独立行使但不限于以下职权:检查、监督企业存在或潜在的各种风险;定期对内部审计人员及其工作进行考核;定期对公司的内部控制进行考核;关注各项经营活动的效率性和效果性;定期向该管理机构提交审计报告, 提出监督检查过程中发现的各种问题, 并提出解决方案, 限期整改。


  2.2 减少非生产性经营资金占用, 防止固定资产大批量更新换代


  航修企业产品的利润空间受国家军费预算管理的限制, 其留存资金多用于改进生产技术, 提升维修能力。因此, 除生产性的固定资产投入外, 其他非生产性的固定资产投资应作为重大事项进行集体决策, 并做出详细的资金预算。


  生产性固定资产更新换代要有完整的可行性分析研究过程, 经过专业人员认证并进行市场调研后再形成购置决策。固定资产的购置与更新应有计划地进行, 各生产部门与业务部门应积极做好预算, 防止出现大批量固定资产集中更新换代的情况。


  2.3 完善合同管理及存货管理, 严控"两金"增长


  企业解决生产经营资金紧张的根本途径是在提升产品交付能力的同时, 重点关注"两金"的控制。


  (1) 有必要完善以信息化系统为基础的合同管理制度。航修企业合同如果采用纯人工管理会存在较多的弊病, 比如信息在管理者之间传递不及时、合同签订与批复时间过长、不利于管理者适时做出决策等。而采用信息化系统进行合同管理可以避免以上弊端, 使信息在各相关部门适时传递, 便于管理者及时做出反应。规范的合同管理应密切关注合同的执行进度, 对于未按期履行的异常事项应限时处理。


  管理者应改变陈旧惯性思维, 将企业的所有购进及销售全部纳入合同管理, 以明确买卖各方的权利义务关系, 更好地实现资产管理。


  (2) 存货管理是航修企业的管理重点, 直接关系到航修企业的交付进度与交付质量。生产、销售、采购、保管职能分工应有明确的界限, 不应在同一部门重合。常规生产项目由生产部门根据生产销售需求制订严密的采购计划, 特定项目的特定采购需求应在项目预算中明确, 并单独制订项目采购计划。采购部门应根据经审核的采购计划确保器材的及时供应, 仓库保管部门对于库存的管理应借助于信息化管理工具, 实现库存信息在生产部门、采购部门、销售部门与企业管理者之间无障碍沟通。采购部门应协同仓库保管部门适时关注积压库存的状况, 通报生产部门, 对多余的库存应查明原因, 及时上报并提交董事长做出处理决议。


  预算管理部门应加强年度采购预算和项目采购预算管理, 在精准的单机或项目成本核算的基础上, 制订严密的采购计划, 尽可能地减少计划外采购。相互调拨往来的航修企业应纳入客户或供应商管理名录, 确定恰当的赊销额度和进行购进比价控制, 严格进行制度化管理, 控制人为干预。


  财务部门应定期稽核应付账款、预付账款、库存商品、生产成本、原材料等与存货相关的会计科目的对应关系, 发现异常提请内部监察部门调查原因, 内部监察部门对于各单位提请的生产问题应在合理的期限内寻求解决的途径, 实现闭环管理。


  2.4 提高业务人员职业素养, 让财务人员参与业务管理过程


  近年来, 财务会计制度、税法更新节奏加快, 财务部门应及时更新企业的相关财务管理制度, 并定期对销售、采购、业务人员进行财务知识培训, 培养这些人员在办理业务过程中的合法合规意识, 以减少其账务核销过程中不合规的情形, 消除因信息沟通不及时产生的核算障碍, 从而保证资产入账及时, 减少账实差异。


  负责成本核算的财务人员应加强核算领域的航修专业知识学习并参与生产项目财务管理, 以确保核算依据实际生产情况进行。只有提供精准的财务核算信息, 才能利于管理者了解企业的实际情况, 做出正确的管理决策。

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